يافتن
شرکت هايي که درهاي خود را 50 يا 150 سال پيش باز کردند، بيشتر در مسير خود قرار دارند و دليل خوبي هم دارد. اما برخي مي توانند از اتخاذ آرام آرام عناصر خاصي از ساختارهاي مدرن سود ببرند.
کارتر از موسسه بهترين عمل مي گويد: «من معتقدم که مدل سنتي بايد با هولاکراسي هاي جديدتر و مدرن ترکيب شود.
مشاغل معاصر با نسل جديدي از کارگران روبرو هستند که نمي خواهند در يک سلسله مراتب کار کنند.
شرکت هايي که نگران رکود هستند يا به دنبال تقويت نوآوري هستند، مجبور نيستند به طور کامل بازسازي کنند تا فلسفه هاي اين ساختارهاي جديدتر را در سازمان خود بگنجانند - آنها مي توانند عناصر ساختارهاي مختلف را انتخاب کنند که بهترين کار را با آنها دارند.
زماني که يک شرکت بينالمللي انرژي و آب و برق با تقريباً 30000 کارمند با مسائل کليدي تجاري، از جمله خدمات مشتري، کاهش هزينهها، و ايجاد يک پايه مشتري قويتر براي حمايت از رشد دست و پنجه نرم ميکرد، براي کمک به مشاوره Lalwani مراجعه کردند. تيم لالواني با تشخيص برخي ناکارآمديهاي ساختاري، سازمان مشتريان شرکت را با حذف بسياري از نقشهاي مديريتي و در مجموع بازسازي 3000 کارمند، دوباره طراحي کرد. اين تغييرات انتخابي باعث صرفه جويي در شرکت بين 4 تا 7 ميليون دلار شد و رضايت مشتري را بهبود بخشيد.
براي اينکه سازمان هاي معاصر پيشرفت کنند، رهبري بايد مايل باشد که به طور انتقادي ارزيابي کند که آيا ساختار شرکت آنها با ارزش ها و اهداف آن همخواني دارد يا خير. اين شکل از ارزيابي داخلي تصوير بزرگ اغلب ناديده گرفته مي شود. تغيير جزر و مد کار سختي است.
در حالي که مدل سلسله مراتبي شرکتهاي عصر صنعتي را قادر ميسازد تا شکوفا شوند، ظهور اقتصاد اطلاعاتي بهينهسازي اين مدل را دشوارتر کرده است. در کارخانه ها دانش و عقل در راس متمرکز است. توليد واقعي، در مقابل، نياز به تفکر کمي و هماهنگي و تکرار گسترده دارد. در مقابل، سازمانهاي دانشبنيان از هر کارمندي ميخواهند که بتواند به بهترين شکل ممکن فکر کند، ارتباط برقرار کند و کار کند.
دکمن به Dropbox مي گويد: «ما به معناي واقعي کلمه در يک دوره تاريخي از تمدن بشري هستيم. "و من اين را ساده نمي گويم، زيرا هر زمان که يک تمدن يا فرهنگ به عصر جديدي تغيير مي کند، همه چيز تغيير مي کند."
مشاغل معاصر با نسل جديدي از کارگران روبرو هستند که نمي خواهند در يک سلسله مراتب کار کنند. جريان دانش مورد نياز در کسب و کارهاي موفق به سادگي با سبک آهسته و محدودکننده اي که سلسله مراتب لازم است همسو نيست. تحقيقات نشان مي دهد که ظرفيت بالاي پردازش داده ها و اطلاعات در شرکت هاي مدرن معمولي نيازمند مدل هاي تجاري اکتشافي و بهره برداري است. در حالي که زماني براي ساختار کافي بود که استراتژي را دنبال کند، اکنون فرآيند از گزاره پيروي مي کند. دکمن بيشتر يک شيوه "ارتباطات، همکاري و تسهيل" را براي انجام کسب و کار پيش بيني مي کند که در آن رهبري از کارمندان خواسته مي شود و آنها را براي کمک به حرکت سازمان در جهت درست توانمند مي کند.
حتي برخي در ساختار آهنين ارتش در حال تجديد نظر در چارچوب غيرقابل نفوذ آن هستند.
سرگرد کوين ديبلر، فرمانده اسکادران عملياتي شبکه 689 نيروي هوايي ايالات متحده مي گويد که ساختار درجه نظامي امروز "قرن ها" قدمت دارد و "براي درگيري هاي مدرن ما مناسب نيست."
ديبلر پس از مشاهده کاستي هاي آن در سطوح تاکتيکي، عملياتي و استراتژيک، پايان نامه دکتراي خود را در مورد مشکلات ساختاري اساسي ارتش نوشت. او مي گويد اگر تغييرات ساختاري در سيستم فعلي ايجاد نشود، نيروها ممکن است در ميدان جنگ و عرصه سايبري متحمل خسارات قابل توجهي شوند.
تغيير ساختار سازماني براي هيچ سازماني آسان نيست. بين واقعيت فني و فرهنگ فاصله وجود دارد. براي رسيدن به فرهنگ، بايد چالش هاي سازگاري با قرن بيست و يکم را به عنوان يک فرصت مجدداً در نظر بگيريم.
برخي از کارشناسان تا آنجا پيش مي روند که از حذف همه عناوين در يک سازمان حمايت مي کنند، اگرچه منتقدان تعجب مي کنند که چگونه کارمندان مي توانند مشاغل جوان خود را بدون يک نردبان موفقيت خارجي پيش ببرند. اما کارتر مي گويد حذف عناوين به شکستن سقف شيشه اي کارمندان نيز کمک مي کند. بدون پارامترهايي که حوزه قضايي و اختيارات آنها را مشخص مي کند، مي توانند مسئوليت بيشتري را بر عهده بگيرند و سطح مشارکت خود را در پروژه ها افزايش دهند.
لالواني، که شرکتها را از شش نفر به 30000 نفر تغيير ساختار داده است، ميگويد هدف هميشه يکسان است: همسو کردن ساختار با هدف و قابليتها.
لالواني به Dropbox ميگويد: «همسويي ساختار يک سازمان با اهداف آن زمان، انرژي و تلاش زيادي ميطلبد. «سازمانها بايد طوري طراحي شوند که نه تنها استراتژي، ارزشها و فلسفهشان را منعکس کنند، بلکه بايد جايي که براي دستيابي به يک هدف بايد باشند.
درباره این سایت